El Gran Rompecabezas – El Sistema de Gestión Integral (SGI)

Ante la eterna pregunta de ¿Qué es Gerenciar? Hay una respuesta simple y contundente: Gerenciar es alcanzar metas. Esto quiere decir que todo lo que hagamos en nuestro ejercicio de gerenciamiento debe estar enfocado en eso, alcanzar metas y obtener resultados para la organización y sus grupos de interés. Es algo que al hablarlo aislado suena bastante obvio, pero en la vida real es muy fácil distraerse con una cantidad de “actividades” que en retrospectiva no resulta claro el valor que están generando en la consecución de dichas metas.

Pero, por otro lado, en el afán de alcanzar esos resultados, y dada la diversidad de las dificultades que esto conlleva, así como de los frentes en los que se debe trabajar, suele ser común ir adoptando metodologías, iniciativas, modas, programas, proyectos, que individualmente suelen ser muy interesantes, pero que pueden estar fallando en su alineación y articulación, o aun peor, pueden llevar a la organización a una indigestión, donde se le dedica más esfuerzo a las metodologías que a los resultados, y es común que los colaboradores se desorienten pensando: “otra cosa que se le ocurre a la administración” ya que nos resulta sumamente difícil demostrar su generación de valor, y en especial, que son parte de un gran todo, un único mapa que está llevando a la organización a los resultados propuestos.

Aquí es donde se vuelve protagonista el Sistema de Gestión Integral (SGI), ya que permite articular todos los frentes de la organización, mostrar que cada uno de sus componentes son fichas que deben encajar de forma armónica y precisa para poder armar un panorama completo, el gran rompecabezas de la organización, con el único fin de lograr los resultados que se han propuesto. Todo lo que haga la organización, en todos sus niveles, en todas sus iniciativas, debe tener pertinencia, sentido y un encaje claro dentro del Sistema de Gestión Integral, ya que todo lo que se perciba que puede estar “por fuera” del SGI, posiblemente son cosas que no están en el foco de la organización, que pueden estar distrayendo los esfuerzos y los recursos, y en pocas palabras, no se deberían estar haciendo.

El SGI se puede definir como la articulación armónica entre tres subsistemas: La Gerencia Estratégica, la Gerencia de Procesos y la Gerencia de Cultura y Talento. Es muy importante saber qué componentes conforman cada una de estas gerencias, pero es aún más importante entender cómo interactúan y se vuelven interdependientes entre ellos, ya que en esta interdependencia es que se evidencia la mirada única de la organización. Para su entendimiento más sencillo, planteamos la analogía de lo que hoy en día los seres humanos estamos trabajando para ser felices; armonizar mente, cuerpo y espíritu. Este reto orienta a las organizaciones a lograr un modelo de gestión de excelencia, que requiere un trabajo de varios años, dado que demanda aprendizaje organizacional a través de las personas.

La articulación de los subsistemas del SGI se realiza a través de tres niveles gerenciales que enmarca el horizonte de tiempo de los esfuerzos y los resultados a obtener. El primer Nivel es el de la Rutina Diaria, que es donde opera día a día la organización, es donde el cliente entra en contacto directo con los procesos de la cadena de valor, por lo cual esta debe operar con alto grado de estandarización – como un pit de la fórmula 1, para garantizar confiabilidad y previsibilidad de los servicios, por supuesto el horizonte de este nivel es de un día. El segundo Nivel es el Estratégico que es el que define el norte, a donde quiere llegar la organización a largo plazo, donde se estudia el entorno, las tendencias y las capacidades organizacionales actuales, se expresa el Direccionamiento Estratégico (que puede contener o no Propósito, Misión, Visión, Valores, Objetivos, MEGA, etc.) las apuestas, inversiones, escogencias y renuncias que se harán entre los diferentes negocios (esto es especialmente importante en una empresa Corporativa Multinegocios), así como la definición de la estrategia competitiva de cada uno de los servicios y estrategias funcionales de las Unidades de Soporte, y para esto se debe pensar en un horizonte de 3 a 5 años. Y el tercer Nivel es el Táctico, que es dónde se operativiza la estrategia y la conecta con la Rutina Diaria a través de Proyectos y Acciones Tácticas, apalancados en los modelos de mejoramiento, de innovación y de administración del Portafolio Corporativo de Proyectos, con un horizonte de ejecución de un año. Todo eso cobra vida por el compromiso, pasión, conocimiento, habilidades y capacidades de las personas que se gerencian en el mencionado subsistema de Cultura y Talento.

Se puede agregar una fortaleza al SGI si se asume el PHVA como el Método a utilizar en cada uno de los Subsistemas (particularizado para cada uno de estos), ya que además de tener una estructura clara en la fase de Planeación, no descuida el Hacer (ejecución), y tanto la Verificación como la Actuación toman un papel relevante para la consecución de los objetivos, y es por esto que herramientas del tipo Cuadro de Mando Integral (BSC), Cuadros de Mando Tácticos, Gestión a la vista de KPI´s y otras herramientas de seguimiento aportan bastante valor cuando se aplican de manera recurrente y disciplinada, llevándolas a estatus de “Rituales de Seguimiento”, para que se entienda la importancia de hacerlo con la periodicidad definida y darle el nivel de importancia que requiere.

Esto último solo es posible cuando hay un Liderazgo claro y comprometido desde la alta dirección, convencido de la importancia del SGI y todos sus subsistemas, y que le den el carácter que se requiere a los diferentes Rituales de Seguimiento. El Liderazgo, en conjunto con el Método (PHVA) y el conocimiento Técnico que debe tener cada área, conforman la Triada de los Factores Claves de Éxito necesarios para que el SGI logre llevar a la organización a superar las metas propuestas.